光阴荏苒，时不我待。自全面开展医院文化建设以来，两年多时间过去了，在向医院既定目标迈进的过程中，全院上下每个职工都付出辛勤的的劳动，留下了跋涉的足迹，取得了显著的成绩。

看成绩，找差距，抓住工作重点

两年来，我们取得的最大成绩是在医院管理理念、管理内容、管理模式、管理办法上取得的新进展、新突破。在我院发展历史中，我们第一次系统提出医院文化建设；第一次进行医院建设和发展的科学化规划；第一次明确医院中长期发展目标；第一次科学定位，确立“医院精神”和“院训”。实践证明，我们的管理方向是正确的，管理决策是成功的。

回顾总结过去的工作，我院在至少在以下几方面取得了长足进步：

一是全体职工的思想观念向良好的方向转变。思想是行动的先导，医院文化建设的的核心就是引导职工确立具有丰富内涵和文化品味的、先进的、正确的思想观念，确立团队精神、医院精神，牢固树立正确的是非观、价值观、道德观，达到统一思想、统一观念、统一行动、统一步伐的目的。唯有这样，才能保证我院的发展目标如期实现；唯有这样，我们为实现发展目标做出的努力才能达到事倍功半的效果。两年中，我们了解了医院文化的内涵，并结合我院的实际，不断加深对医院文化的理解；两年中，中层管理干部和广大职工的大局观念、全局意识逐步完善，医院重大决策的执行，重大活动的开展得到了各科室和广大职工的拥护和支持，这种理解、支持和共同努力的背后，表现出思想观念的变化，体现了各科室管理者和职工“以医院发展大局为重，科室利益服从和服务于全院利益，个人利益服从和服务于集体利益”的大局观念和全局意识。二是以病人为中心，优质高效的服务体系逐步建立。医疗服务是多层次服务模式的综合体，在一线是临床科室，包括医疗服务和护理服务，其次是医技检查科室，再就是窗口服务，包括划价、取药、收费等服务活动，最后是后勤保障服务，而作为所有服务的组织协调和引导的基础，是医院管理。两年来，我院致力于服务管理、服务制度、服务体系的完善和建立，达到了两个目的：一是理顺了服务体系的层次关系，使其在合理化、科学化的轨道上运行；我们理清了每个层次的服务部门、服务科室向谁服务、如何服务的问题；抓住了以患者满意不满意作为检验我们工作成效的这一关键标准。二是强调了病人在我们所有工作中的重要地位，以及如何检验我们工作的成效。前者着重于内涵管理，后者着重于外延管理。在这项工作上，应该说，我们并没有创新，并没有走在工作的前面，所做到的只是在不断地弥补不足，缩小差距。许多不好的习惯在不断地改正；许多工作中的不足在不断地完善。自   年  月以来，我们坚持每月开展一次病人问卷调查，从开始病人提出的  条意见，减少到现在的   条，我们改正一条，病人的意见就少一条，我们做到一条，病人的满意度就增加一条。三是钻研业务，追求卓越的专业精神逐步加强。业务发展是一个医院的生命力，技术追求是一个医务人员的生命力。两年来，我院把培养人才作为管理工作的重中之重，引导医务人员学习业务，强化业务培训，提高理论水平；鼓励业务骨干外出进修学习，更新知识，提高技术水平；加强人员培养和人才储备，重视接收业务骨干和大专院校毕业生。两年来，共接收副主任医师、主治医师和本科毕业生共计   人，是  年的   倍。积极开展新业务，成立了胸外肿瘤科，结束了我院无胸外、肿瘤专科的历史，为我院业务发展和综合技术水平的提高开辟了一片新天地。运行四个月以来，收治病人   人，开展胸外、肿瘤手术  例；四是综合势力明显增强，在人才结构、梯队建设，技术拓展，服务质量以及管理水平、外在形象等方面的综合水平和管理能力明显提高。现在能够感受到，我们被县级医院追赶的危机感、窘迫感在减小，同周边市级医院的差距在逐步缩小。今年前半年，全院共收治病人    人次，比2006年同期增长  %，比2005年同期增长   %，获得经济效益和社会效益双倍增长、双丰收。

然而，所有的成绩都不可能掩盖我们现阶段管理工作中存在的矛盾、不足和问题，正视和解决这些矛盾、不足和问题，是我院发展的需要、成功的保障。

现阶段，我们工作的重点是科室管理，我们管理工作存在的突出问题是科室管理缺位。

科室管理是医院管理的基础，是医院管理思想、管理制度、管理目标得以实现的保障，在医院管理体系中起着承上启下、实施完善的功能。我们有  名中层管理干部，占全院在职职工总数的   %； 有   个中层管理科室，这些科室按照职能分，有业务科室、行政管理后勤保障科室个；按照部门分，有临床科室、门诊科室、医技检查科室；按专业分有医疗、护理、药剂、医技等；按系统分，有外科系统、大内科系统等。应当说，我们具有相对齐备的管理体制，相对庞大的管理队伍，但我们缺乏高效率的管理业绩，缺乏高素质的管理人才，缺乏高质量的运行机制。

医院各科室是一个相对完整的管理单位，性质特殊，任务明确。

临床科室（包括门诊），直接面向病人服务，是体现我院技术势力、服务质量的一线科室，工作人员劳动量大，技术付出多，压力和风险也最大；科室主任都是高级、副高级职称的医师和高年资主治医师，是科室专业学术带头人，在患者中心具有一定的声望，是我院的“名医”群。他们既要为病人服务，又要管理科室事务，付出最多，贡献最大；科室护士长所管理的护理服务，是科室工作的重要支柱，在我院各科护士长既要管理护理业务，又要担着科室行政事务的管理，是医疗服务的幕后“英雄”。在科室管理中，表面看起来，科主任与护士长分工明确，相互配合，但实际存在着管理脱节、缺位及管理空白等问题。从管理程序、组织程序上讲，科主任对科室工作负全责，包括护理工作，护士长配合科主任做好分管工作，主要是护理业务的组织管理。但由于护理业务的独立性，护士长受科主任与医院护理部的两重领导，这是传统的、普遍的管理模式。我院各科护士长的职责分工不尽相同，但不管怎样，护理工作搞不好，护士长有责任，科主任更要承担主要责任。如何抓好护理工作，解决护理服务患不满意的老大难问题，请大家思考。

医技科室是体现我院硬件装备水平的科室，在服务功能上具有双重性，既要面向病人，为病人提供检查服务，同时要面向临床服务，为临床提供诊断依据。医疗设备发展的日新月异和诊断技术的科学化、前沿化、尖端化，促进医技工作者加强学习，更新知识，提高技能，同时也为打造医技业务尖子、医技“名医”提供了平台。各医技科室科主任（科长）相对于临床科室主任有更多的时间研究管理、抓管理，拓展新项目，充分发挥和开发设备功能，做好双向服务。

财务设备后勤保障科室，科室不多，问题很多，职工不多，承担的功能很多。这些科室的职能一是医院管理职能的一部分，是医院管理链条中的重要环节，科室科室要向医院负责，以完善医院内控机制和保障机制；二是向临床科室、医技科室服务，为其向病人做好服务提供物资支持；三是向病人服务，如窗口服务、卫生服务、供水供电服务、设备维修服务等。各科科长需要理清头绪，健全制度，全方位做好工作。

行政职能科室。医院管理制度的落实，管理理念的推广是行政职能各科的重要职责。多年来，各科职能的发挥、监督检查的多，指导服务的少；按步就搬的多，管理创新的少。在上传下达、组织协调、管理创新、服务方式上，各科主任需要进一步改进工作，焕发活力。

每一个科室在医院整体框架中都是一不可缺少的重要组成部分，只有临床科室，而没有医技科室，医疗活动将由于缺乏辅助检查技术的支持而陷于瘫痪；只有业务科室，而没有行政管理后勤科室，医疗活动将由于管理缺位、供给无援而陷于混乱。医院各科就是这样一个既相对独立，又相互依存的整体。

科室管理缺位突出表现在两个方面：一是科室管理水平同医院发展要求不相适应，习惯于墨守陈规，缺乏创造活力；习惯于循规蹈矩，缺乏进取精神。2005年底以来，我院确定了“四个一流”的战略发展目标，如期实现这些目标，必须有一流的管理，如果没有科学完善的医院管理，没有充满活力的科室管理，实现“四个一流”的目标会成为泡影，把我院建造成陇南及周边地区知名医院的愿望将成为空中楼阁。目前，我院门诊医技综合楼封顶，将进入装修装饰施工阶段，随着工程进展情况，首批迁入手术室、检验科、药房、收费、放射科，重组门诊部，建立起完善的门诊服务、医技检查服务体系；再次迁入功能科、内科、心肾科、眼科、儿科，住院条件将进一步改善。同时，创建三级乙等医院的准备工作将全面展开，力争在明年十月份前通过达标验收。这为科室管理带来了压力，同时也带来了动力，使加强科室管理，重视科室管理，研究科室管理，转变管理观念，完善管理制度，创新管理方法，争创一流管理显得更为必要和迫切。

二是服务水平不能满足人民群众的根本愿望。服务水平包括两方面的内容，一是技术业务、医疗质量的好坏；二是服务方式、服务行为、服务态度的好坏。评价服务水平的客观标准掌握在广大患者和人民群众手里。“名医”是患者评出来的，“名科”是社会各界推介出来的，“名院”是广大人民群众宣传出来的，不能由我们自己说了算。什么是“服务”，国外管理者将“服务”的含义用它的构成英语“service”的每个单词所代表的意思进行了综合：S(smile)笑容,为每一位顾客提供微笑服务；E(excelent)出色,将每一项细小的服务做得出色；R(reary)准备，要随时准备为顾客服务；V(viewyng)看待,把每一位顾客看作是需要给予特殊对待的顾客；I(inviting)邀请,在每次服务结束邀请顾客再次光临；C(creation)创造，精心创造出使顾客感受到热情服务的气氛；E(eye)眼光，始终以热情友好的眼光观注顾客，预测顾客的需求，使顾客时刻感受到服务人员在关注自己。知道了“服务”本身的含义，我们就知道了我们服务的标准、服务的要求，同时也就知道了我们的工作与“服务”的距离。在服务方式上，我们落后于社会的发展，陈旧单一；在服务行为上，背离了现代人感性需求，简单粗暴；在服务态度上，违背了服务行业职业化要求，生冷硬顶。其实，对一个遵守职业规范的人来说，服务的能力和水平同自身的技术能力和水平同等重要，甚至比技术能力本身更为重要。因为，作为医护人员，技能再好，你都不可能魔术般在几秒钟内还给病人健康，病人不单需要购买“健康”这种产品，还要购买体验和享受得到健康的过程性服务，每一分，每一秒，每个细节，都是服务的内容之一。有了好的服务，高品味的服务、优质的服务，那么我们不需I（邀请），顾客也将再次光临，纷至沓来。

有了好的服务，才能造就出“名医”、“名科”、“名院”；有了好的服务，才能拥有更多和更好的顾客。

做好服务的关键在观念创新，观念创新的关键在于科室管理；科室管理的关键在于管理者。从科室管理者思想认识方面分析，主要存在下面两种现象：

一、重效益，轻管理。科室效益科主任和各级管理者关注最多，努力最多。各科室效益的差异有其客观原因，也有管理观念、思想认识方面的原因。效益同管理不能本末倒置，管理是根本，效益是目标。管理出效益，管理出质量，管理出服务，管理出安全，综合起来，管理出业绩。科室管理业绩的评价是综合因素构成的。效益同病源有关，同季节有关，同时具有阶段性、变化性，要求得根本效益的好转并长期保持增长势头，不能单从效益本身着眼，而要从科室管理入手。从效益着眼求效益是短视行为，从管理入手求效益才有长期效益。在好的效益面前，我们可以得意，但不能忘形；在不好的效益面前，我们可以垂头，但不可丧气。